Gérer la pression des coûts et la volatilité dans le secteur énergétique mondial

Alors que les marchés de l’énergie continuent de traverser une période de volatilité accrue, les organisations du secteur doivent concilier des priorités multiples et souvent contradictoires. La hausse des coûts, l’incertitude géopolitique, la perturbation des chaînes d’approvisionnement, les pressions sur la main-d’œuvre et l’accélération de la transition énergétique remodèlent la manière dont les entreprises investissent, opèrent et planifient l’avenir. Dans le même temps, la demande d’énergie sûre, fiable et abordable reste plus critique que jamais, exigeant des dirigeants qu’ils renforcent leur résilience tout en identifiant des opportunités de croissance et d’innovation.

Dans cet entretien, Zara Higgins, Directrice générale Arabie Saoudite et Responsable mondiale de l’Energy Travel chez ATPI, partage sa perspective sur l’état actuel du marché mondial de l’énergie, les défis auxquels sont confrontées les organisations aujourd’hui, et les stratégies aidant les entreprises à maintenir leur continuité opérationnelle, à gérer les coûts et à se positionner pour un succès à long terme dans un paysage en évolution rapide.

Q1. Quel est l’état actuel du marché mondial de l’énergie ?

De mon point de vue, le marché mondial de l’énergie peut être décrit comme résilient, actif, mais de plus en plus complexe. Les investissements restent extrêmement solides dans l’énergie traditionnelle, les infrastructures et les technologies à faible émission de carbone, mais les entreprises opèrent dans un contexte de risques géopolitiques, de changements réglementaires et de volatilité continue des prix. Ce qui est particulièrement intéressant, c’est que la sécurité énergétique et la transition énergétique ne sont plus traitées comme des conversations distinctes. Les organisations reconnaissent que le monde a encore besoin d’une énergie conventionnelle fiable aujourd’hui, tout en investissant simultanément dans les systèmes et les technologies nécessaires pour l’avenir. Le défi consiste à gérer ces deux agendas de manière responsable et commerciale.

Q2. Comment l’incertitude géopolitique a-t-elle affecté le sentiment, l’investissement et la dynamique du marché ?

L’incertitude géopolitique a rendu les clients plus prudents, mais elle n’a pas nécessairement stoppé les investissements. Au lieu de cela, elle a modifié la manière dont les décisions sont évaluées. Les entreprises accordent une importance bien plus grande à la résilience de l’approvisionnement, à la diversification géographique, à la planification de scénarios et à la capacité de réagir rapidement lorsque les circonstances changent. Nous observons également un examen beaucoup plus approfondi des itinéraires, des fournisseurs et des dépendances opérationnelles. La confiance vient désormais de la mise en place de plans d’urgence crédibles plutôt que de l’hypothèse que les perturbations ne se produiront pas. Dans de nombreux cas, les événements récents ont accéléré les investissements dans les capacités nationales, les routes d’approvisionnement alternatives et les technologies qui réduisent l’exposition à un marché ou à une source d’énergie unique.

Q3. Comment les organisations maintiennent-elles la continuité opérationnelle et la confiance des parties prenantes ?

La continuité opérationnelle commence bien avant qu’une perturbation ne survienne ; c’est quelque chose qui doit être envisagé et planifié. Les organisations les plus solides comprennent leurs personnes, leurs actifs, leurs fournisseurs et leurs itinéraires critiques, et ont mis en place des alternatives avant qu’elles ne soient nécessaires. Cela exige de bonnes données, des structures de prise de décision claires et des partenaires capables de réagir rapidement. Du point de vue de la mobilité de la main-d’œuvre, cela signifie également savoir où se trouvent les employés, comprendre les risques émergents et disposer d’options crédibles pour déplacer les personnes en toute sécurité et efficacement. Les clients et les investisseurs ne s’attendent pas à ce que toutes les perturbations soient évitées, mais ils s’attendent à ce que les organisations soient préparées, communiquent de manière transparente et démontrent qu’elles peuvent maintenir les opérations essentielles sous pression.

Q4. Quels sont les principaux moteurs de l’inflation des coûts dans le secteur ?

Je ne crois pas qu’il y ait un seul moteur. Les entreprises énergétiques sont confrontées à des coûts de main-d’œuvre et de talents spécialisés plus élevés, à une capacité d’ingénierie contrainte, à des équipements et des matériaux plus chers, à des coûts de financement accrus et à des dépenses plus importantes en matière de sécurité, de conformité et de résilience. La logistique peut également devenir beaucoup plus coûteuse lorsque les itinéraires établis sont perturbés ou que les projets se déroulent dans des environnements éloignés et difficiles. Dans le même temps, les organisations sont invitées à investir dans la technologie, les infrastructures et les programmes de durabilité sans compromettre les opérations existantes. Le véritable défi des coûts n’est donc pas simplement l’inflation, c’est le nombre de priorités essentielles qui se disputent les capitaux exactement au même moment ; c’est devenu un véritable défi.

Q5. Comment l’investissement influence-t-il la concurrence pour les ressources et les capacités ?

Le niveau d’activité mondial crée une concurrence intense pour les talents spécialisés, l’expertise en ingénierie, les équipements, les créneaux de fabrication et la capacité de réalisation de projets. Les projets énergétiques traditionnels puisent souvent dans les mêmes marchés de main-d’œuvre et de fournisseurs que les projets d’énergies renouvelables, d’infrastructures et de transition. Cela signifie que les entreprises ne peuvent pas supposer que les capacités requises seront simplement disponibles lorsqu’un projet est approuvé. La planification de la main-d’œuvre, les relations avec les fournisseurs et la capacité à mobiliser des personnes à l’échelle internationale deviennent des facteurs de différenciation stratégiques. Les organisations qui s’engagent tôt, établissent des partenariats à long terme et créent des parcours de carrière attractifs seront mieux positionnées que celles qui dépendent uniquement de solutions d’approvisionnement ou de recrutement à court terme.

Q6. Comment les entreprises gèrent-elles la volatilité des prix de l’énergie ?

Les entreprises les plus résilientes n’essaient pas de prédire chaque mouvement du marché, mais construisent plutôt des organisations capables d’opérer dans différentes situations et scénarios. Cela inclut le maintien d’une allocation de capital disciplinée, la protection de la liquidité, la diversification des revenus et de l’exposition à l’approvisionnement, et l’utilisation des données pour identifier les changements précocement. Les entreprises échelonnent également les investissements plus soigneusement et appliquent des tests commerciaux plus rigoureux avant d’engager des capitaux. Cependant, la résilience ne peut pas devenir une excuse pour l’immobilisme, et les organisations susceptibles d’atteindre une croissance durable sont celles qui restent financièrement disciplinées tout en continuant à investir sélectivement dans des actifs, des technologies et des capacités qui renforcent leur position à long terme.

Q7. Les clients concilient-ils efficacité, sécurité et durabilité ?

Absolument, personnellement, je pense que la conversation a dépassé la simple recherche du coût immédiat le plus bas. Les clients reconnaissent de plus en plus qu’une option qui semble moins chère peut comporter des risques opérationnels, de sécurité ou de durabilité significativement plus importants. L’objectif est désormais d’atteindre la meilleure valeur globale tout en protégeant la continuité et en respectant les engagements à long terme. Cela exige des organisations qu’elles comprennent les conséquences de leurs décisions sur l’ensemble de l’opération, plutôt que d’évaluer chaque domaine isolément. Les données sont essentielles car elles permettent aux dirigeants d’identifier où des gains d’efficacité sont réalisables sans affaiblir la résilience, compromettre la sécurité des employés ou saper les objectifs de durabilité. La compétitivité dépend de plus en plus de la gestion simultanée de ces trois priorités.

Q8. Comment les entreprises concilient-elles la sécurité énergétique et la décarbonisation ?

Je ne crois pas que cela doive être présenté comme un choix entre la sécurité énergétique immédiate et la transition à plus long terme. Les deux sont nécessaires et les entreprises doivent continuer à fournir l’énergie requise pour soutenir les économies et les communautés aujourd’hui, tout en investissant dans des systèmes plus propres et plus diversifiés pour demain ; c’est la seule option pour une durabilité à long terme. Cela signifie revoir les investissements, améliorer l’efficacité et la performance environnementale des opérations existantes, et développer de nouvelles technologies en parallèle. Les organisations qui progressent le plus adoptent une approche plus pragmatique en fixant des objectifs ambitieux, mais en veillant à ce que la transition reste réalisable sur le plan opérationnel, financièrement durable et alignée sur les différentes exigences de chaque marché.

Q9. Quelles opportunités émergent de la transition énergétique ?

La transition crée des opportunités bien au-delà de la seule production d’énergies renouvelables. L’hydrogène, le captage de carbone, le stockage d’énergie, l’électrification, les carburants durables et l’optimisation numérique ont tous un potentiel significatif. Je vois également des opportunités majeures dans l’ingénierie, la mobilité de la main-d’œuvre, le recrutement spécialisé, les infrastructures, la technologie et les services professionnels. L’innovation numérique sera particulièrement importante car de meilleures données peuvent aider les entreprises à améliorer la performance des actifs, à réduire les émissions, à gérer les coûts et à prendre des décisions plus rapidement. Les entreprises qui réussiront ne seront pas nécessairement celles qui tenteront de participer à chaque nouveau domaine, mais celles qui comprendront où leur expertise existante leur confère un avantage crédible et commercialement durable.

Q10. Comment diriger en période de changement rapide et d’incertitude ?

Pour moi, le leadership en période d’incertitude consiste à apporter de la clarté sans prétendre avoir toutes les réponses. Les gens ont besoin de comprendre la direction à suivre, les priorités immédiates et ce qui est attendu d’eux, même lorsque les circonstances externes continuent de changer. Je crois fermement qu’il faut rester proche des clients et des employés, écouter l’expertise de l’ensemble de l’entreprise et être prêt à ajuster les décisions lorsque de nouvelles informations deviennent disponibles. Les dirigeants doivent rester calmes, visibles et décisifs, mais aussi créer un environnement dans lequel les gens se sentent à l’aise dans des situations difficiles. L’objectif n’est pas de supprimer l’incertitude, mais de donner aux équipes la confiance et la structure nécessaires pour opérer plus efficacement.

Q11. Quel est le message que l’industrie devrait retenir ?

Mon message serait que le secteur de l’énergie ne doit pas être considéré uniquement à travers les défis auxquels il est confronté. Il reste l’une des industries les plus innovantes, résilientes et économiquement importantes au monde. Il soutient les communautés, les chaînes d’approvisionnement mondiales, l’emploi et le développement économique, tout en assumant une responsabilité significative dans la construction d’un avenir plus durable. Atteindre cet avenir nécessitera des investissements importants, une collaboration et du réalisme. Aucune organisation, technologie ou marché ne peut y parvenir seul, et les plus grands progrès viendront lorsque les clients, les gouvernements, les fournisseurs et les partenaires travailleront ensemble, partageront leur expertise et équilibreront l’ambition avec les réalités pratiques du maintien d’une énergie sûre et abordable.